激情创造动力—记杭汽轮集团成立50周年

    黄金五年

    2003年之前的杭汽轮尽管从未发生过经营性亏损，但企业的发展速度却不尽如人意。1998~2002年间集团的营业收入和利润总额每年也有5%~15%的增幅，但这个发展速度与周边许多国有企业改制后的“民企”作横向比较，仍显得相当缓慢。

    杭州市委、市政府对杭汽轮这种“迈小步，不停步”的发展速度并不满意，2003年8月21日，市政府决定任命原杭州热电集团董事长、总经理聂忠海出任杭汽轮集团董事长、党委书记。“一把手”的换帅，为杭汽轮抓住市场机遇，打一场酣畅淋漓的翻身仗提供了契机。

    2003年8月24日下午，杭州市委组织部在杭汽轮举行中层以上干部大会，会上，新任董事长、党委书记聂忠海发表了“就职演讲”，他说：

    没有压力，轻飘飘；杭汽轮目前这种“小富即安，求稳怕变”的观念非改不可；我们只有将自己逼到绝路，没了退路，才能绝地而起。

    杭汽轮这些年来，每年都有发展，但稳步发展已不能令市委市政府和员工满意；我们必须来一次跳跃式发展；“小发展大困难，大发展小困难，不发展更困难”。目前汽轮机市场需求非常旺盛，这跟投资拉动有很大关系，但这种拉动时间不会太长，估计只有三、四年甚至更短。若错失良机，企业就前途未卜；若抓住机遇，我们就会傲视群雄，扬鞭疾驰！

    2003年8月后，杭汽轮加快了企业改制的步伐，快刀斩乱麻地先后完成了“汽轮科技”、“汽轮实业”、“木业箱板”、“中能公司”、“汽轮设备”等10多家分子公司“国退民进”的改制任务。

    2003年底，杭汽轮完成了集团总部的自身改革，建立了“杭汽轮B”自己的党群系统，并将集团总部搬出“围墙”。集团总部也由150多人精简为30余人，又将其职能彻底转移到“管理分子公司、盘活存量资产、寻求增量发展、实现多元经营、促进做大做强”上来。这就为集团的进一步发展消除了体制障碍，为集团的跨越式发展铺平了道路。

    截至2007年12月底，杭汽轮的“分立式改制”中除杭州发电设备厂未完成改制任务外，其余被列入改制范围的14家子公司全部完成了“国退民进”的改制工作。通过改革改制，注入了机制活力，理顺了集团与核心企业、集团与各分子公司、核心企业与其他分子公司、以及各分子公司之间的关系，从而有效提升了整个集团的组织运行活力。

    改与不改就是不一样，例如原集团下属的“杭州热能动力公司”，改制前年销售收入仅为2000万元，2004年2月改制成由“杭汽轮B”绝对控股，经营者及技术骨干持股的“杭州中能汽轮动力有限公司”后，2004~2007年的销售收入分别达到9015万元、1.58亿元、2.4亿元和4亿元，四年的利润总额分别达到879万元、2400万元、2800万元和4000万元。

    与此同时，在聂忠海的带领下，杭汽轮迈开了收购兼并，优势资源互补的步伐。

    2003年之前的杭汽轮，下属企业经营业务基本上是围绕工业汽轮机这一主产品展开的，经营范围相对单一，与工业汽轮机存在着“一荣俱荣，一毁俱毁”的风险，严重制约了集团做大做强。

    2003年8月后，集团新班子提出了“有限多元化”的概念，即在突出工业汽轮机主业的前提下，有条件、有选择地推进企业“多业经营”。聂忠海指出：集团公司一定要拓展其他经营领域，要工贸联动，内外并举，做到即使离开股份公司也能循环发展。集团公司要集中精力抓好三大产业板块：一是举集团之力搞好汽轮机产业。二是搞好现有几块土地如电子管厂、滨江、庆春东路的开发。三是抓好贸易业，实现工贸联动。这三大产业运作得好，迅速做大规模应该不成问题。

    于是，在“有限多元化”经营战略的指引下，杭汽轮加快了企业收购兼并的步伐，从2003年10月起，在两年多时间里，先后收购兼并了“杭州热联进出口有限公司”、“杭州东风船舶制造有限公司”、“杭州发电设备公司”等企业，使杭汽轮形成了以装备制造业为核心，集“技、工、贸”为一体，“装备制造”、“进出口贸易”、“电子管生产”、“船舶制造”等产业协调发展的“多元化”经营格局，一举扭转了原先单一的产业结构，为集团跨越式发展搭建扩张平台。

    在实施企业收购兼并过程中，杭汽轮并不将赚钱放在第一位，而是特别注重集团内部资源的优势互补，为集团的可持续发展构筑起有机相连的产业体系。集团在收购兼并企业中始终遵循着三条原则：一是收购对象的发展前景须明朗，有利于集团的做大做强。二是收购对象须与主导产品工业汽轮机可以形成产业链，有利于提升集团的核心竞争力。三是收购对象须在人、财、物或市场等方面具备某一种优势，有利于集团内部资源的优势互补。

    收购杭州发电设备厂后，杭汽轮生产的工业发电汽轮机，与杭发厂生产的汽轮发电机等就形成了产品链，集团公司敦促所属的汽轮机生产企业，根据用户需求，与杭发厂的汽轮发电机实施“捆绑销售”，一招救活了杭发厂。收购当年的年底，就使亏损长达八年之久的杭发厂，只在短短六个月时间里，一举实现扭亏为盈。

    “东风船舶”是杭州市仅存的一家中型钢质船舶制造企业，在加盟杭汽轮之前，由于资金短缺，几乎濒临破产。2004年底被杭汽轮收购后，2004~2007年的销售规模分别达到1.5亿元、2亿元、2.5亿元、4亿元；利润也从2004年的亏损，增长到2007年盈利670万元。杭汽轮收购“东风船舶”正是看中了国际船舶制造中心向中国转移给集团未来发展所带来的巨大商机，因为集团下属的装备制造业将来极有可能借助“东风船舶”这个平台，发展船舶辅助设备产业，如船用汽轮机、船用发电机、船用辅机等，杭汽轮正在为打造新的船舶制造产业链创造条件。

    2003年以来，在聂忠海的领导下，杭汽轮积极开辟“蓝海”，延伸产业链。

    燃气轮机被誉为装备制造“皇冠上的明珠”，是透平机械的尖端产品。国际上只有美、俄、德、英、日等少数国家能够制造，进入该领域一直是杭汽轮几代人的梦想。2004年以来，杭汽轮积极与日本三菱重工洽谈合作生产，并设立了燃机事业部，投资建设了燃机总装车间，2005年2月2日，汽轮机股份公司首次获得邯郸钢厂两套燃气轮机订单，2006年4月11日首批两套燃机按期交付邯钢，开启了杭汽轮制造燃气轮机的新纪元！2007年11月3日，股份公司与三菱重工合作生产的沙钢燃机7#机组，即G0004成功完成装配，发往用户现场。

    船舶制造也是杭汽轮实施“蓝海战略”的重要组成部分，收购东风船舶后，杭汽轮先后在2006年和2007年对东风船舶实施了两次增资，使其注册资本由1500万元增加到2亿元。由于受钱塘江水文条件以及江面数座大桥标高的限制，东风船舶建造大中型船舶的能力受到制约，同时也限制了企业的进一步做大做强。为此，集团一直在全省乃至全国范围内寻找合适的造船基地，最终，还是在海盐澉浦镇寻找到合适的造船基地。2007年11月28日，杭汽轮东风船舶制造有限公司海盐基地隆重奠基开工。东风船舶海盐基地，占地800余亩，由上海船舶工程第九设计院负责设计，总投资13亿元，将建造5万吨级现代化船坞和2万吨级现代化船台各一个。项目建成后，年产船舶载重30万吨，预计年销售收入50亿元。

    可以说，2003~2007年，是杭汽轮发展史上最为辉煌的五年，它创造了跨越式发展的奇迹。

    黄金五年，杭汽轮主营业务收入平均增长速度为56.67%,资产总额平均增长速度为41.08%,增加值平均增长速度为47.31%。

    黄金五年，杭汽轮工业总产值(现价)平均增长速度为51.01%，工业增加值平均增长速度为45.74%。

    黄金五年，杭汽轮使工业汽轮机产量从2002年底的96台/47万千瓦，增长到2007年底的432台/431万千瓦，年产量名列全球工业汽轮机制造商的第一位，工业汽轮机台份数平均增长速度为35.10%，工业汽轮机千瓦数平均增长速度为56.04%。

    这充分显示：杭汽轮的发展模式已经实现了从“资源依赖型、数量扩张型”向“人才支撑型、创新驱动型”的转变。

    2007年底，杭汽轮实现销售收入110亿元，利润总额8亿元，提前三年完成公司确定的“打造百亿企业，创建知名品牌”的“十一五”发展规划目标。2007年12月14日，在公司举行的二届三十二次董事会上，审议批准了被誉为“321工程”的集团“十一五”后三年发展目标，即“奋战三年，实现二百亿销售，再造一个杭汽轮”！

【我要评论】

【大 中 小】 【打印】