装备制造业是奠定工业强国地位的基石，是一个国家综合国力和国防实力的重要体现。张国宝指出，"凡是发达国家都有发达的装备制造业，凡是不发达的国家装备制造业都不发达。"装备制造大国普遍重视培育大型企业集团，以此带动本国装备制造业的发展，有时甚至充当政府代言人，组织重大工程建设、尖端产品技术研发和对外贸易等，如美国的通用电气、日本的三菱重工、德国的西门子。中国是装备制造大国，需要拥有一批能与国外跨国公司抗衡的大型企业集团。因此，推出大型装备制造企业成功经验，就成为中国装备制造业的当务之急。一个企业的成功经验，很难梳理成模式让其他企业去效仿，但成功是有规律可循的，我们正是要从上海电气的成功经验中寻找一些规律性的东西，推荐给正在努力做强做大的中国装备制造企业。

                                建立现代企业制度

    组建国有公司

    上海电气的前身是上海市机电工业管理局，1995年改制为上海机电控股(集团)公司。改制前，上海市机电局是市政府管理上海机械工业的职能部门，是行政管理的承担者，它的主要功能是接受政府的指令，对所辖企业进行行政性管理。改制后的上海机电控股公司，性质发生了变化，由行政性的工业管理局转变为承担着对原机电局所属企业的国有资产保值增值责任的控股公司，成为对这部分国有资产的经营管理者。1996年10月，上海机电控股公司与上海电气集团资产重组，组建了新的上海电气（集团）总公司。

    改制重组

    自改制以来，上海电气改革探索一直没有停止。但是，凡涉及产权制度改革的，都在子公司或子公司以下企业进行，母公司--上海电气仍然保持着国有独资单一产权结构。传统工业集团和老工业基地长期积淀和普遍存在的深层次矛盾无法得到有效解决，二三级次企业改革深化也受到了制约。当时上海电气的状况是"大而不强、散而不精"。因此，推进控股公司层面的改革势在必行。

    与其他老工业基地调整改造遇到的困难一样，上海电气在改制重组中，也碰到了"人往哪里去，钱从哪里来"的问题。2003年下半年，上海电气开始酝酿集团改革时，曾希望政府部门投入30亿元，首先使电站设备制造业"试水"改革的方案。由于种种原因，这一方案未能实现。2003年10月，上海电气调整改革思路，重新制定改制重组方案，紧紧抓住电站设备等重大装备需求旺盛的有利时机，以核心产业的优质资产，吸引社会资本投入，组建多元投资、混合所有的内资有限责任公司，走出集团改制重组的第一步。

    上海市委对上海电气集团改制重组工作十分重视，专门成立了领导小组；设立协调小组，由市发改委、经委、国资委、金融委等委领导任小组成员，并建立了工作小组。领导小组成立后，先后召开了三次重要会议，确定了改制重组工作的主要原则和引入国有、民营投资者的标准，明确了改制重组进程必须坚持"市场化运作"，体现"公开、公平、公正"。