GE实践：六西格玛与其说是一种质量方法，还不如说一种经营方法。

    美国通用电气公司（GE）于1996年正式全面实施六个西格玛，从1997年开始，销售业绩和利润每年一直都以两位数百分比快速增长。例如，1999年总收入1116亿美元，利润为107亿美元，分别比1998年增长11%和15%，而如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点来自于通用电气的四大企业战略，其中之一就是六西格玛。这四大战略分别是六西格玛，电子商务，企业全球化，加强公司服务业务比重。GE公司认为：六西格玛管理是一个能帮助我们集中精力于发展和提供近乎完美的产品和服务的、高度受控的过程。在过去的一个世纪里，通用电气的管理理念和做法一直是其他公司仿效的对象。可以说，这是商界的一个共识。80年代和90年代，它采纳了诸多理念，如领导力培养、群策群力（WorkOut）和六西格玛（SixSigma）等，并进而使他们成为了全球管理文化的一部分。六西格玛管理已经改变了GE的DNA——它现在是GE公司从事一切事情和设计一切产品的工作方法。由于通用电气坚持不懈地重塑自我，它才能够自始至终比那些仿效它的公司领先一步，甚至更多，而其他公司也都意识到了这一点。

    全球化：电子行业的竞争加剧

    目前，企业所处的竞争环境正快速地向全球化的方向发展，世界500强中约有80%的跨国公司涌入我国，凭借其品牌优势，资金实力和雄厚技术，在我国市场大展拳脚。越来越多的国内公司通过向海外出售产品、在其他国家建立生产厂以及与外国公司缔结联盟等手段进入国际市场。中国加入WTO以后，企业面临着国内市场竞争国际化，国际市场竞争国内化的情况，海尔、夏新、tcl等作为国内电子制造的知名企业，携手六西格玛专业机构扬智咨询公司，借助六西格玛的力量增强自身竞争力。

    六西格玛：将关键人才的力量和流程的力量完美结合

    随着经济全球化和区域一体化的加速，企业间的竞争更多地表现为企业核心竞争力的比拼，而人力资源和企业核心流程已成为构筑企业核心竞争力的重要因素。企业的发展离不开对其员工素质的高要求：不仅应具备出色的专业技能，还要具备良好的管理能力、自我激励和沟通能力以及团队合作精神，一个企业要发展，主要靠的是人，而不是设备或机器，这些人具有高素质，懂得工作怎么做，流程怎么开展，懂得问题怎么解决。同时，随着外部的竞争压力越来越大，在不扩大地盘和不增添设备的情况下，企业要寻求新的利润增长点，就要深挖自己的流程能力，其管理就要必须向精细化迈进。优化企业自身的业务流程，培养具有新的管理思维的人员，系统的学习和推行六西格玛就成为企业管理层的自觉意识。

    必须消灭企业隐形工厂

    大多数国内知名的电子企业集团，均有着稳固的国内市场，连年上升的市场份额，但令这些企业的高层倍感头疼的是，企业管理和对产品质量的掌控能力。连年的价格征战，使得电子行业的利润越来越薄；市场逐渐由卖方市场转为买方市场，消费者越来越挑剔；近期的宏观调控，使得包括钢材、铜器等原材料以及能源方面的消耗，价格越来越高，有些企业一年的预算成本就增加了40%。在原材料价格上涨和市场利润萎缩的夹缝之间，必须要从控制成本和管理上要利润，成为电子行业一个普遍的趋势。另外，迅速发展的节电行业在倡导节电理念、推广节电技术方面功不可没。但是与全球节电业相比，中国节电业的发展还大多停留在产品和价格的竞争的层面上。正当一些节电生产厂商仍在为节电产品和价格争得头破血流的时候，来自美国硅谷的能源科技企业英福特公司率先在节电行业推进六西格玛管理，以对企业流程、客户管理实行更加严格的质量控制。