1“南橘北枳”之痛

　　中国企业过去20年的ERP投资据说有80个亿，但是传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为0，相当巨大的投资打了水漂……

　　有专家称，已实施的ERP“1/3能用、1/3失败、1/3修改后能用”，有的则称已实施的1000家企业中大多数失败。

　　另据一项消息称，有专家审慎地表示，至少90%的ERP系统的失败原因要么超过预定时间，要么超过预算，而能够在预定的时间和预算内开通的几率几乎等于零。

　　或许，关于ERP的实施效果并没有一种确定不一的说法，但是，从已经报道出来的消息看，可以肯定地说，中国企业推行ERP的效果相当不如意。

　　到底是ERP软件存在问题，还是ERP实施出了问题？

　　来自ERP实施企业的声音强调说，企业的个性化需求难以得到ERP的回应，这难道是问题的全部答案？难道，正如有人所说的那样，“中华文化不养高科技”？

　　数年前，在企业界就有这么一种说法，中国的企业“不上ERP是等死，上了ERP是找死”。这可谓是那些没有ERP而不知所措或者有了ERP而忍气吞声的企业管理层无奈心理的真实表白。

　　面对“在传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为0”的状况，一位曾经在某大型国有企业亲历ERP工程实施全过程的管理人士痛心疾首地指出，“企业官员的腐败与学术界的腐败同流合污使当年的863计划也成了唐僧肉。”

　　ERP，这个在国外成功运用和被证明可以大行提高效率的的数字化管理系统和制度，在中国，则似乎不得不要在人们对它的“南橘北枳”的猜疑中证明自己的未来。

　　 2 真实的案例和惨痛的代价

　　不过，平心而论，在ERP颇为风行的今天，各类媒体上无处不在地充斥着ERP实施的“成功案例”，而关于失败的报道却隐而不现，这就好像是遮羞布一样，掩盖了某些事实。那么多失败或半吊子的突出政绩的“工程”，难道都在人间蒸发了吗？

　　自从上世纪90年代以来，ERP开始风行国内，引发了新一轮的企业信息化建设高潮。ERP就像一颗令人艳羡的人参果，体制强壮的人希望吃了能够更加强壮，身患疾病的人希望吃了能够摆脱病魔。然而ERP的高风险性与高失败率一直是一个无法回避的话题，至今到处仍然流传着关于ERP失败的各种说法。

　　三露联想“婚变” 　北京市三露厂在1998年3月与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集团承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成一些表单无法正确生成等问题，出现了“婚变”，这最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。

　　哈药“城门失火” 　2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。

　　《阿D手记》中的《千万元工程的陨落:ERP实施亲历记》　这是一桩在媒体广为流传的真实案例，只不过，出于可以理解的原因，“阿D”隐去了这家国有企业的名称。20世纪90年代末的一个春天，阿D当时所在的一家知名的软件开发商在一家大型制造企业获得了一项国家863CIMS项目，ERP被列为其中的一部分，整个CIMS系统投入近千万。这是一家产值8亿左右的机械制造企业，有职工7000人左右。这个价值庞大的项目理所当然地引起了多家软件商的角逐，而且此项目居然不进行招标，这就为各家公司的公关工作留下了宽阔的表演舞台。并且，极为重要的ERP理念导入的工作相当马虎地一带而过，从一开始就为今后的失败种下了祸根。此外，在实施过程中，需求分析、项目组织、培训工作、数据准备、二次开发等，都出现了重大的问题，而管理冲突更是此起彼伏，诸如观念之争、利益之争、粗放与精确之争、采购方针之争等，无不深深地影响着ERP的施行。到了最后，成了究竟是制度管人还是人管制度之争，而ERP最终也便成了花瓶，再没发挥其效用。

　　阿D作为ERP的实施顾问，参与了该项目的全过程。阿D感叹道：“这几年来，关于ERP实施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多关于实施的文章缺少实施的细节描述，要么是纸上谈兵，要么纯粹是东抄西摘的东西，少有从实践中得来的真切感受。把现实中十分生动具体的实践，变成干巴巴的教条，严格地讲，对ERP的实际应用没有多大借鉴意义。”

　　由这些惨痛代价的事例可以看出，企业信息化必须与企业建立透明的监督约束机制、完善的法人治理结构、科学的权力制衡机制、有效的人才机制等工作结合起来，否则很难取得成功。

　　3  准备不足和认识误区

　　ERP工程的实施“伤筋动骨”，涉及到企业从头到脚、里里外外的各个方面，而ERP不菲的价格以及复杂的实施过程，更让很多企业都感到难以承受。所有这些，提醒企业决策者，ERP的实施同时伴随着巨大的风险。在上马ERP之前，必须具备充分的观念、心理、财力、人力和制度等多方面的准备。

　　不夸张地说，缺少了其中任何一样，风风火火的ERP工程也可能彻底泡汤，数百万元、上千万元的资金投入打了水漂。曾经有企业相信，单靠几个懂电脑的大学生，就可把巨大的ERP工程搞起来，实在是天大的笑话。

　　认识上的欠缺，深刻地影响着ERP实施的效果。与西方发达国家相比，中国ERP应用效果之所以“南橘北枳”，是因为西方是通过ERP来固化企业内业已形成的先进有效的生产管理流程，而中国这个过程却是正好相反：它们更多地是希望通过ERP在短时间内提升经营管理水准，迅速改变管理和业务流程上的落后状况。然而由于中国许多企业自身并不具备实施ERP的一些先决条件，欲速而不达。

　　认识上的误区深刻地制约着ERP的施行。比如，在一些企业，人们将ERP视为WORD、EXCEL一类的办公软件，把ERP完全等同于一套软件系统，或者将ERP视为单纯的数据库应用；对ERP的投资回报期望存在偏差；认为ERP是推行小组的事情；不了解ERP的功能，未能发挥其对报表即时处理的优越性；对ERP与常规物流、成本管理的关系认识不清；ERP管理对象的认识误区。

　　据一项对包括已经推行ERP的企业职员的调查，不少管理层和普通员工，依旧对ERP的投资回报期望存在偏差。他们无法正确评价ERP系统的真实价值，要么把它看成是包治百病的灵丹妙药，认为企业的所有问题都可以通过实施ERP来解决；要么认为ERP是鸡肋，没有多大价值。这两种认识都把实施ERP的投资回报极端化了。

　　行内人士都清楚，ERP是在市场竞争日益激烈、资源及流程管理需求日益扩大的情形下应运而生的，它主要是为了帮助企业充分通过流程重组及资源整合，从中谋求企业的最大利润，通过实施ERP企业可以实现从“手工操作”向“信息集成化”的转变，从而使企业的资源尽可能得到利用，所以ERP力图解决的是企业竞争中最直接和最关键的问题——资源配置及效率以及由此引起的成本问题，但它不可能解决企业的所有问题，比如企业战略的选择、企业文化的塑造、企业制度的确立、企业融资等问题。企业人士的认识偏差，恰恰与此背道而驰。这种情况造成，一旦ERP推行一段时间之后，没有达到人们预期上的收益，管理层就会怪罪于ERP，从而对ERP丧失信心，“半吊子工程”或者“撒手工程”很可能会因此而产生。